Vier gamechangers voor polarisatie op de werkvloer

Wat verbindt ondernemers, ambtenaren, ambtsdragers en academici? Dit, ooit krijgen ze te maken met conflicten.. Polarisatie is overal. Wij-zij-denken. Die lui van de verkoop die van alles beloven, tegenover de mensen van de productie die voor een goede klant niet even een stapje extra willen zetten. Het management dat maar beslist, versus de werkvloer die altijd in de weerstand zit. Behouders en vernieuwers. Provincie en Den Haag. Starre kerkgangers en liturgische vernieuwers.

Bedrijfsleiders die voortdurend geconfronteerd worden met spanning op de werkvloer verwachten weinig van wetenschappers. Analyses en beschouwingen gaan niet helpen. Laat staan dat ze aankloppen bij theologen. Zoals die van de Theologische Universiteit Apeldoorn.

Productie, ondernemerschap en marktwerking in de bijbel

Misschien vergeten ze dat het in de Bijbel soms ook over productie, ondernemerschap en marktwerking gaat. Lees Handelingen 19. Ondernemer en kleinkunstenaar Demetrius uit Klein-Azie maakte moeilijke tijden door. Zijn markt leek in te storten door een nieuwe trend in de regio: potentiële klanten sloten zich aan bij de Weg en verloren elke belangstelling voor zilveren Artemis-tempeltjes.

Demetrius besloot zijn branchegenoten bij elkaar te roepen en hield een toespraak die de emoties hoog deed oplopen en uitliep op een felle demonstratie. Aanvankelijk met succes. In no time stroomde het amfitheater in Efeze vol met schreeuwende burgers. Complete chaos. “De menigte schreeuwde inmiddels van alles door elkaar, want er heerste grote verwarring en de meeste mensen wisten niet eens waarom ze bijeengekomen waren” (Hand. 19,32). Gajus en Aristarchus, aanhangers van de Weg, werden het conflict ingezogen.

Polarisatie in bedrijven

Zo gaat het met polarisatie in bedrijven of organisaties. Een informele leider neemt een stevige positie in, een ander is het er niet mee eens, beiden mobiliseren medestanders. In het door Bart Brandsma ontworpen “denkkader polarisatie” heten deze mensen pushers. Tijdens overleggen bestoken ze elkaar met argumenten en voor of na de vergadering sturen ze mailtjes, cc aan iedereen. Meer en meer valt hun standpunt samen met hun identiteit binnen het bedrijf of de organisatie. Het zou een denkfout zijn als je meent dat deze pushers elkaar willen overtuigen.

Kijk maar naar de debatten in de Tweede Kamer. Als kijker kom je geen ogenblik in de verleiding te denken dat de spreker probeert zijn politieke tegenstander te overtuigen. Debatten zijn daar monologen. Politici richten zich op potentiële aanhangers die via camera’s meekijken. Zo gaat het met pushers. Ze richten zich op het stille midden. Hun doelgroep bestaat uit collega’s, gemeenteleden, docenten die nog geen standpunt hebben ingenomen. Naarmate de polarisatiedruk toeneemt, wordt het steeds moeilijker om geen partij te kiezen. Het onderstaande schemaatje laat de dynamiek zien.

Polarisatiedynamiek (naar Brandsma, Polarisatie. Inzicht in de dynamiek van het wij-zij denken, p. 26-44)

Wat moet je doen als manager?

Wat moet je doen als manager? Even terug naar het theater in Handelingen 19. Daar komt ineens een ambtenaar om de hoek kijken: de stadssecretaris. Het is in ieder geval een man met lef. De woede van de menigte had zich zomaar tegen hem kunnen keren. Maar hij is ook slim. Hij gaat niet proberen een stoere bruggenbouwer te zijn voor Gajus, Aristarchus en Demetrius.

Hij negeert ze: “Mochten Demetrius en zijn ambachtslieden met iemand een geschil hebben, dan bestaan daar rechtszittingen en proconsuls voor; laten ze dan maar een aanklacht indienen.” Tegelijk richt hij zich op de middengroep en spreekt wij-taal. We weten toch allemaal dat “onze stad de zorg draagt voor de tempel van de grote Artemis” (vs. 35). De stadssecretaris verschuift de aandacht. Hij kiest een nieuw onderwerp. Het is zinloos om voor Artemis te gaan demonstreren.

Waar we het echt over moeten hebben is onze Romeinse overheid. “We lopen toch al het gevaar dat we ter verantwoording worden geroepen voor het oproer van vandaag, daar we deze onlusten op geen enkele manier kunnen goedpraten” (vs. 41).

Waarom werkt de aanpak van de stadssecretaris?

Wat maakt dat de aanpak van de stadssecretaris werkt? Wat kan een leidinggevende die te maken heeft met groeiende spanning in zijn team, leren van deze hoge ambtenaar? Brandsma noemt in zijn boek Polarisatie vier gamechangers bij groeiend wij-zij-denken.

1. Verander van doelgroep. Richt je niet op de pushers, maar op de middengroep.
2. Verander van toon. Denk en spreek vanuit wij.
3. Verander van positie. Ga niet boven de mensen staan, geef geen oordelen, maar zoek samen met hen naar perspectief.
4. Verander van onderwerp. Keer je af van de simplificerende slogans van pushers.

Veranderen van onderwerp betekent in de ‘wij-zij’ van verkoop versus productie: hoe gaan we er voor zorgen dat verkopers ruimte krijgen om kansen te benutten, terwijl het tegelijk realiseerbaar blijft op de werkvloer? Of in een wij-zij na een fusie: hoe gaan we een nieuwe bedrijfscultuur vormgeven die de positieve aspecten van de oorspronkelijke organisaties verbindt en versterkt? Of bij spanning in de kerkelijke gemeente: hoe gaan wij als gemeente christelijk om met verschillende zienswijzen, die er altijd zullen blijven?

Wat je ook verwacht van ambtenaren, de stadssecretaris in Efeze deed een goede job: hij veranderde van toon, doelgroep en onderwerp. Wat je beeld ook is van wetenschap: soms kan onderzoek van theologen praktischer zijn voor ondernemingen en organisaties dan je denkt.

Dr. Steef Post is aan de TUA bezig met een promotieonderzoek naar polarisatie en conflicten in de kerk. Zijn masterthesis over preventie van conflicten en de rol van de pastor is op te vragen via sdpost@tua.nl.